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Governança Corporativa: Parte 3

A prática, estruturação, implantação e operação.

Por conta da complexidade e extensão do tema, iremos ater-nos a uma síntese, aos pontos essenciais em uma abordagem elementar que, compreensiva, caiba neste espaço.

A governança corporativa, em seu aspecto prático, tem a ver como se administra em um sentido amplo a organização. Em sentido estrito, como seus negócios são geridos observando os diversos níveis gerenciais, desde os conselhos superiores, à diretoria executiva, às estruturas de média gerência, indo até ao “chão-de-fábrica”.

Lembremos as funções básicas da Administração, planejar, organizar, dirigir e controlar. Esses são as dimensões em que a governança é estruturada, é implantada e é operada. Conectar essas funções e fazê-lo com propriedade, isto é, integrando-as e sincronizando-as de maneira a obter sinergia é requisito para formular e alinhar as políticas e ações que compõem os pilares da governança sobre os quais nos referimos na parte 2 desta série, a ética e a conduta, a cultura organizacional, a gestão e a accountability.

A ética reflete os princípios e os valores que orientam o comportamento das pessoas pelo viés do certo e do errado, do aceitável e não aceitável. Formalizada em um código de conduta, precisa observar, também, o conjunto de regras sociais e legais aplicáveis onde a organização está situada geograficamente, onde mantém negócios, em que setor atua e com que público se relaciona. O cumprimento desses preceitos no exercício das atividades da organização resume o objetivo da compliance, mas não somente isso. É elemento de formação da cultura organizacional e de construção e orientação de atitudes que podem contribuir decisivamente para o seu sucesso.

A gestão, de início, depende do conhecimento próprio, do conhecimento do público-alvo e do conhecimento do ambiente cujas variáveis agem sobre a organização. Conhecer-se significa ter domínio da informação, saber dos processos da operação, quais são os processos-chave, como é seu desempenho, em que medida se dá a sua contribuição para o resultado global, como se conectam uns com os outros e em quais os riscos incorrem.

Conhecer o público-alvo implica em saber quem é, onde está e qual a necessidade esse público busca atender quando demanda por um produto ou serviço. Como, em que condições esse público deseja que essa necessidade seja atendida e ao que atribui valor. As respostas a essa questão definem não somente o projeto do produto ou serviço, suas especificações, funcionalidades, comercialização e pós-venda, mas também, determinam quais os processos internos agregam valor e quais não. Esse conhecimento permite conhecer os fatores críticos de sucesso da operação, sobre os quais deve recair com prioridade a atenção da gestão.

Saber sobre o ambiente concorrencial, sobre as regras de negócio e regulamentos, inclusive, os legais, é essencial para assumir um posicionamento adequado frente aos desafios normais da operação e prever os riscos excepcionais.

É o saber, o conhecer que permite fazer as perguntas certas. Fazer a pergunta certa é mais importante do que apenas buscar respostas para problemas mal formulados. Grande parte das decisões são produto de um entendimento isolado, de uma compreensão individual das situações e de um diagnóstico produzido em ambiente de incerteza. A gestão deve ocorrer em ambiente de risco onde as variáveis estão identificadas e são mensuráveis. Isso exige a aplicação de método e da disponibilidade e uso permanente das ferramentas de gestão em um processo contínuo de construção do conhecimento. Leva tempo, exige esforço comum coordenado, persistência e resiliência.

Gerimos o que podemos controlar, controlamos o que podemos medir, medimos o que possuímos padrões de referência e somente podemos estabelecer padrões em processos formalizados e sistematicamente repetidos. Logo, na execução o foco não deve estar no “que fazer”, mas no “como fazer”. Isso garante repetibilidade e impessoalidade, ou seja, os processos obedecem a protocolos pré-estabelecidos e são feitos da mesma maneira independendo de quem os executar. É, assim, observada a regra elementar que reza não se gerenciar pessoas, gerenciarem-se processos e agir-se nos processos através das pessoas.

O conhecer resulta em maior capacidade de gestão, de traçar o futuro. Possibilita determinar objetivos com acuidade, metas factíveis e gerir adequadamente sua consecução. É com base nisso que se define a estratégia competitiva, as demais estratégias de negócio, definem-se objetivos e metas, desdobram-se as metas para as diversas áreas, definem-se os indicadores-chave de desempenho e se constroem e operam os mecanismos de acompanhamento e controle.

Accountability, como abordado anteriormente na parte 2 dessa série de textos sobre governança, é um dos pilares da governança. Significa uma obrigação ou dever de fazer algo em que alguém é responsável perante um terceiro, não apenas pelo resultado, mas também pela ação e como essa ação é feita. O conceito remete diretamente às estruturas necessárias para lhe dar suporte fático e efetivo.

Essas estruturas compreendem: o sistema contábil que registra e divulga os fatos contábeis originários das movimentações econômico-financeiras, a controladoria responsável pelos sistemas de informações e de avaliação da gestão econômica; a auditoria interna voltada à avaliação, aferição e verificação da adequação dos controles e procedimentos internos; e a auditoria externa.

Com o suporte dessas estruturas e com base no conhecimento formal dos processos, a partir da segregação das funções, suas atribuições e responsabilidades é construído o sistema de accountability. Em um aspecto tão relevante quanto individualizar responsabilidades pelo fazer, como fazer e o que fazer, auxilia a isolar e analisar problemas, encontrar suas causas e apresentar soluções.

Por último, conta-se com a auditoria independente cujo propósito é o de validar, emitindo parecer próprio, a adequação das demonstrações contábeis à situação patrimonial e financeira da organização.

Todo empreendimento possui um objetivo intrínseco, próprio, formalizado como missão ou intuitivo, mas presente. Alcançar esse objetivo com eficiência é resultante esperado da boa governança. Depende de conhecer-se as próprias forças e fraquezas, os possíveis riscos que afetam a operação, os percalços que poderão surgir, eventuais oportunidades que existem ou podem ser previstas e de reunir-se todos os elementos necessários para a exitosa consecução. Mas, também, é uma questão de vontade e determinação política da alta administração, da criação de uma cultura organizacional favorável e de trabalho em equipe com disciplina, persistência, resiliência e método.

Leia os outros textos da série:

Governança Corporativa: Parte 1

Governança Corporativa: Parte 2

Governança Corporativa: Parte 4

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